Az egyik X generációs kolléga telefonon hív fel, ha gyors válaszra van szüksége, míg a fiatalabb, Z generációs kolléga a chat-alapú üzenetküldést preferálja. Míg a korábbi generációk gyakran a kiszámítható, jól tervezhető kereteket preferálják, addig a fiatalabb, Y és Z generációs kollégák számára inkább az jelent motivációt, ha szabadon alakíthatják saját munkafolyamataikat. Ugyanabban a csapatban dolgoznak, ugyanazért a fizetésért, ugyanazon a projekten – mégis másképp működnek.
Ma már egyáltalán nem ritka, hogy több generáció ül egy tárgyalóasztalnál, ezért a generációk vezetése lassan ugyanúgy mindennapos vezetői feladat, mint a teljesítményértékelés vagy a célkitűzés. A kérdés nem az, hogy hogyan lehet mindenkit egyformára formálni, hanem az, hogyan lehet úgy vezetni a különböző hátterű és eltérő munkastílusú embereket, hogy közben egyikük se érezze azt, hogy állandóan alkalmazkodnia kell a másikhoz.
Nem a születési dátum a lényeg
Kényelmes lenne azt mondani, hogy a Baby Boomereknek ez kell, az X generációnak amaz, az Y-nak pedig valami egészen más. Csakhogy a valóság ritkán ennyire rendezett. Lehet olyan hatvanéves munkatársad, aki imádja az új digitális eszközöket, és egy olyan huszonöt éves, aki kifejezetten jól teljesít akkor, ha világos szabályok és kiszámítható keretek között dolgozhat. A generációs sajátosságok adhatnak támpontot, de önmagukban nem mondják meg, hogy egy konkrét kollégát mi motivál.
Ugyanaz a mondat, teljesen más jelentés
A munkahelyi konfliktusok egy része egészen a hétköznapi félreértésekből indul. Például amikor egy vezető azt mondja: “keress, ha elakadsz”, az egyik kolléga támogatásként értelmezi, a másik úgy, hogy akkor neki kell jeleznie, ha nagy a baj, egy harmadik pedig azt gondolja: a vezető úgyis elfoglalt, majd megoldja magától.
Ezért is olyan fontos a kommunikáció tudatos alakítása. Nem feltétlenül ugyanazt a csatornát vagy ugyanazt a ritmust kell erőltetni mindenkinél. Van, akinek egy rövid, világos e-mail ad biztonságot, másnak egy tízperces beszélgetés oldja fel a bizonytalanságát. A cél nem az, hogy a vezető mindenkinek külön szabályrendszert építsen, hanem hogy felismerje, mikor kell finoman változtatnia a saját működésén.
A legjobb csapatban nem ugyanúgy gondolkodnak
Egy jó csapat nem attól működik, hogy mindenki hasonlóan látja a világot. Sőt, néha éppen az viszi előre, hogy ugyanarra a problémára többféle válasz érkezik. Valaki óvatosabb, valaki gyorsabban dönt, az egyik részleteket vesz észre, a másik már a jövőbe tekint. A vezető feladata ilyenkor nem az, hogy eldöntse, melyik generáció gondolkodik „jól”. Sokkal inkább az, hogy olyan közös működést alakítson ki, amelyben ezek a különbségek nem egymás ellen dolgoznak.
Végső soron nem az a kérdés, hány generáció dolgozik egy cégnél, hanem az, hogy a vezető tud-e olyan környezetet teremteni, ahol az eltérő tapasztalat, tempó és gondolkodásmód nem akadály, hanem hozzáadott érték. Ebben a DEVELOR generációk vezetésére épülő programjai hatékony gyakorlati kapaszkodót adhatnak – érdemes ellátogatni az oldalukra!
Ennél a cikknél nincs hozzászólási lehetőség.